经营破局唯有既要“巩固传统”，又要“角色重塑”？

　　最近看到一个观点，挺有意思，与大家做个分享：“成功的转型往往需要把握两个平衡点：既要打破低效环节的束缚，又要保留行业积累的专业优势；既要拥抱新技术趋势，又要守住商业本质。这种辩证的转型思路，或许比激进的颠覆更符合行业实际需求。”这个观点对正处于转型焦虑期和窗口期的暖通空调行业，尤其是正置身于风口浪尖的渠道类企业而言，特别应景，由此而延伸出的思考是：转型是“非此即彼”，还是“既要又要”？

　　暖通空调行业的急速下行，实际上是一场供需关系的重塑：需求端对节能、智能、服务的需求升级，与现有商业模式（渠道模式）形成了尖锐的矛盾，而且这种矛盾不是简单的技术迭代，而是整个价值链条的重新洗牌，从产品研发到渠道管理，从安装服务到运维体系，每个环节都亟待突破惯性思维。市场环境的变化正在倒逼行业参与者作出选择：是继续被动依赖陈旧的运营框架，还是主动打破路径依赖？

　　事实上，传统依靠经销商压货、门店展示、价格竞争的模式已经难以为继，用户似乎更关注整体解决方案的舒适度与智能化水平；而工商业市场则从单纯设备销售转向能源管理系统的深度整合。这些变化要求相关企业必须重新打造自己的护城河——从硬件制造能力升级为场景化服务能力，从产品性能竞争转向全生命周期价值创造。但正如我们文章开头提到的观点，这种转型一定不是对“传统”的全盘否定，而是对企业既有核心优势的迭代升级，比如将积累多年的安装经验转化为数字化服务标准，把渠道网络转变为价值交付平台。而真正的挑战在于如何既能平衡破与立的关系，又能在打破旧框架的同时建立新能力。

　　与此同时，家装零售市场的另一个发展方向则是企业需要从设备销售转向场景化服务，通过智能控制、能耗监测等增值功能提升用户粘性；工商业领域除了要聚焦能源效率优化，将空调系统与楼宇管理深度整合，更要有能力向用户提供定制化的节能解决方案。这样的转型方向同样也不是对传统业务的彻底抛弃，而是对其核心能力的再造。而更为重要的是，这样的转型往往需要建立在两个基础之上：一是对行业本质的深刻理解，二是对技术趋势的精准把握。设备制造企业和服务企业既要像外科手术般剥离低效环节，又要培育新的利润增长点。

　　如果把近二十年的暖通空调行业渠道发展史也分成：“大经销制、扁平化、生存绞杀”三个阶段，那么现在显然已经到了第三个阶段。快消品行业得出的一个最新结论我认为同样也非常适用于我们暖通空调行业：“未来3-5年，‘传统经销商’将逐步消失，取而代之的是三类新角色：本地化服务中枢、数据价值转化者、柔性供应链节点。”所以，“成年人”不做选择题，我们都要：我们既要保持本色、坚守特色，我们又要把握趋势、与时俱进。